Birkaç yıldır Medipol Üniversitesinde Etkili Yaşam Becerileri adlı bir derse giriyorum. Orada ele aldığımız konu başlıklarından biri de Alışkanlıklar. Alışkanlıklar bahsinde öğrencilere tavsiye ettiğim kaynakların başında ‘Alışkanlıkların Gücü’ adlı bir kitap geliyor. Kitabı Charles Duhigg yazmış, Handan Baykara Türkçeye çevirmiş ve Boyner Yayınları tarafından da yayınlanmış.
Kitapta Bireysel Alışkanlıkların yanında Organizasyonların Alışkanlıkları ve Toplumsal Alışkanlıklar diye kabaca üç bölüm altında bu konu örneklerle anlatılmaya çalışılıyor.
Bu yazıda mezkur kitaptan bahsetmemin nedeni, kitapta yer alan bir örneği naklederek onun etrafında bazı düşüncelerimi paylaşmak istiyorum.
Türk Dil Kurumu sözlüğüne göre alışkanlık, iç ve dış etkilerle davranışların tekrarlanması, hep aynı biçimde gerçekleşmesi sonucu beliren, şartlanmış davranışlardır diye tarif edilmiş.
Donald D. Schroeder’e göre ise alışkanlık, davranışlarımızı, düşüncelerimizi veya duygularımızı yönlendiren ve zamanla da otomatik bir tepki haline dönüşen sonradan edinilme bir taslaktır.
Yani, alışkanlıklar doğuştan gelen bir özellik olmayıp tamamen sonradan kazanılan davranışlar, düşünceler ve duygular tarzında karşımıza çıkmaktadırlar. Bu konuyu bireyler düzeyinde ele alan bir çok araştırmacı alışkanlıkları fiziksel, duygusal ve zihinsel diye üç alt başlığa ayırıyorlar. Tabii alışkanlıklar deyince akla hemen kötü alışkanlıklar gelse de insanoğlunun iyi alışkanlıkları da olabileceği ve belki de iyi alışkanlıklar bahsinin kötü alışkanlıklara göre daha fazla dile getirilmesinin önemli olduğunu vurgulamakta yarar görmekteyiz.
KİLİT TAŞI ALIŞKANLIKLAR
Kitapta organizasyonların alışkanlıkları başlığı altında Kilit taşı Alışkanlıklar diye bir bölüm var ki bu nokta benim bir hayli dikkatimi çekti. Kilit taşı malum eski mimari eserlerde ve özellikle kemer tarzında yapılarda gördüğümüz ve kemerin en orta noktasını tutan taşın adı. Sağlı sollu taşları dizdikten sonra hepsini en tepede buluşturuyorsunuz ve oraya koyacağınız bir taş bütün o kemerin ayakta kalmasını sağlıyor. Adeta Kemeri kilitliyor.
Kilit taşı Alışkanlıklar bölümünde kitapta birkaç örnek veriliyor. Ben onlardan kendimce önemli bulduğum bir tanesinden bahsetmek istiyorum.
YENİ HEDEF ‘SIFIR İŞ KAZASI’
Kitapta örnek olarak verilen firmanın ismini ve diğer detayları geçiyorum ki, burada odaklanacağımız nokta uygulama olacağı için başka alanlara dikkatimiz kaymasın istiyorum. Olay, Türkiye’nin dışında bir ülkede, bir hayli zaman evvel kurulmuş ve son dönemlerde işleri pek iyi gitmeyen bir Aluminyum firmasında cereyan ediyor. Firmanın hissedarları, ortaya çıkan keyifsiz durumu aşmak için çareler düşünüyorlar ve sonunda Paul O’Nell adlı bir yönetici adayına firmalarına CEO olması için öneri götürüyorlar. O’Nell biraz düşünüyor ve bir şartla bu görevi kabul edeceğini ifade ediyor.
Ben böyle bir görevi kabul ederim yalnız sizlere kısa zamanda işler şöyle düzelecek, şu kadar karlı bir şirket olacağız, hisselerimiz şuradan şu noktaya gelecek diye bir şey vaat edemem. Fakat size sadece şunu vaat edebilirim ki; eğer sizler de bu hedefte hem fikir olursanız hep beraber bu şirketi Ülkenin en güvenilir şirketi haline getirebiliriz.. Bunun için de sıfır “0” iş kazası hedefine odaklanmamız gerekiyor..
Hissedarlar ilk başta bu işi pek sevmiyorlar fakat şirketin mevcut durumu itibariyle bulunduğu halden daha iyi bir hale gelebilmesi için müracaat edebilecekleri belki de en uygun isim olan O’Nell ile çalışmak istiyorlar.
Peki diyorlar, nasıl isterseniz…
Esasında O’Nell belki ilk etapta ciddi bir maddi düzelmeden bahsetmese de sorumluluğu ele alacağı şirkette yeni bir hareket oluşturabilmek için herşeyi etkileyecek çok özel bir hedef belirleme ve bu sayede tüm alışkanlıkları değiştirebilme hamlesi yapmak istiyor. Bunu başarabilirse zaman içinde bu hamlenin diğer tüm bölümleri de olumlu anlamda etkileyebileceğini hesaba katıyor.
O’Nell için burada belirlediği ana nokta, şirketteki yerleşik bazı alışkanlıklara karşı savaş açmak, olumlu manadaki yönelişi tetikleyecek tek bir noktaya odaklanmak. Bu nokta da adeta kilit taşı mahiyetinde bir alışkanlık olarak seçilip herkes tarafından benimsenirse buradan hareketle tüm organizasyonu değiştirebilme imkanına kavuşabilmek
O’Nell’in hesabına göre sıfır iş kazası hedefinde hem yöneticiler, hem işçi sendikaları hem de çalışanlar birleşebilecekler. Çünkü bu hedef herkesin mutlak olarak faydasına olan bir hedef.. Sıfır kaza hedefine ulaşabilmek için de şirkette topyekün bir yeniden yapılanma gerekiyor..
İşe koyulduktan sonra hemen bu hedefe yönelik olarak şirkette çalışmalar başlatılıyor
Öncelikle şu iki soru soruluyor ve cevapları üzerinde yoğunlaşılıyor
Kazalar neden oluyor ve bunların sebepleri neler? Üretim süreçlerinde neler yanlış gidiyor?
Burada ilk ortaya çıkan tesbitler arasında şirkette verimli işleyen bir kalite kontrol mekanizması kurulması ve etkin iş süreçleri geliştirilmesi konuları öne çıkıyor. Bu noktada da firma çalışanları için farklı seviyelere göre ciddi bir eğitim sürecinin planlanıp gerçekleştirilmesi gerekiyor. Bu ihtiyaç ortaya çıkınca hemen bu hedefe yönelik bir eğitim programı planlanıyor ve çalışmaya başlanıyor.
Buna ilave olarak şirkette tüm organizasyon planı, bölümler arası hiyerarşik yapılar, hemen hepsi yeniden ele alınmaya başlanıyor. Her şey adeta yeniden tarif ediliyor. Ana hedef şirkette sıfır hata sağlanacak ve bütün iş yapış süreçleri bu hedefe yönelik olarak reorganize edilecek.
Mesela işletmelerde küçük de olsa bir kaza olduğunda bu hem birim başkanı hem de CEO’ya bildirilecek ve bu kazanın bir daha yaşanmaması için bir iş planı sunulacak
Burada aynı zamanda bir ödül mekanizması da konuluyor o da şu: Sadece bu sistemi benimseyenler terfi ettirilecek
Yeni sistemde herhangi bir birimin başkanının, bir kaza ile ilgili bilgi verebilmek ve yeni bir yöntem teklif edebilmek için en alt birime kadar bir bilgi akışı ve teklif akışı kurabilmesi gerekiyor.
Zaman içinde şirkette şöyle bir halet-i ruhiye gelişiyor: Bütün çalışanlar her yere güvenlik gözüyle ve var olan bir hatayı bulup yeni bir öneri teklif edebilme perspektifi ile bakmaya başlıyorlar
Bu sistem anlatıldığı şekilde kurulmaya çalışılırken bu arada bir iş kazası meydana geliyor. Bunun üzerine CEO adeta olağanüstü durum ilan ediyor ve harekete geçiyor. Bu noktada ortaya çıkan bir kazanın tüm organizasyona fayda sağlaması uygulamasının bir örneği ortaya çıkıyor..
CEO tüm birimleri topluyor ve bu işçiyi biz öldürdük ve bunda herkesin bir şekilde sorumluluğu olmakla birlikte baş sorumlu benim diyor. Herkese de alta doğru sorumluluğun dağıldığını söylüyor.
Çok detaylı bir analiz yapılıyor. Bulunan çare olarak şöyle bir öneri kabul ediliyor: Öncelikle kaza olan makinadan başlayarak tüm makinaların çevresini dikkat çekici tarzda sarıya boyamak ve güvenlikle ilgili her tür önlemi alıp muhtemel kaçakları da hesaba katabilmek üzerine düşünmek.
Bu olağanüstü hal uygulaması işlerin daha da ciddiyetle el alınmasına yol açıyor. Derken yaklaşık 6 Aylık bir zaman sonrasında kazalarda ciddi bir azalma ortaya çıktığı görülüyor.
Bu gelişme üzerine O’NELL tüm şirket çalışanlarını kutluyor. Sonra şöyle diyor. Herhangi bir kişi güvenlikle ilgili bir fikri olursa ve birim müdürleri bunu ciddiye almazsa bana direk bildirsin.
Buradan hareketle çalışanlar sadece güvenlikle ilgili değil tüm önemli fikirlerini de paylaşmaya başlıyorlar. Buradan çok önemli sinerjiler gelişiyor.
En alt birimden en üste kadar herkes bir yandan kazaların azaltılması konusu üzerine eğilirken diğer yandan da akıllarına gelen fikirleri üst yönetimle paylaşıyorlar. Fikirleri veren kişiler taltif ediliyor ve maaşlarına da zam geliyor. Bu da her birimdeki kişiyi daha bir şevkle çalışmaya doğru yönlendiriyor.
Tüm bu süreçlerin sonucunda şirket belli bir dönem sonrasında bir yandan sıfır kaza hedefine varma yolunda ciddi bir mesafe alıyor. Bu hedefe yaklaşırken eğitimlerin gerçekleşmesi, yeni iş planlarının oturması, verimliğin artması gibi hususların da tesiriyle firmanın mali tablolarında çok olumlu gelişmeler ortaya çıkıyor. Tabii ki bu müsbet gidiş zamanla hissedarları da ciddi şekilde mutlu etmeye başlıyor.
Sonuç olarak hem çalışanların gelirleri artıyor, hem iş kazaları adeta sıfırlanıyor, hem yöneticiler arasında daha verimli olanların ön plana çıktığı bir sistem kuruluyor ve şirket de toparlanıyor ve gelişiyor
Örnekte görüldüğü üzere şirket CEO’su en başta kimseye daha karlı bir şirket teklif etmiyor.. Fakat organizasyonun düzelmesi şirketi daha verimli çalışır hale getiriyor ve bir kaç sene içinde karlar ciddi oranda artıyor.
Özetle anlatmaya çalıştığım bu olayda, organizasyonların Kilit taşı alışkanlıklarının değişmesi ile ne tür faydalı neticeler ortaya çıkabileceğinin gösteren bir örnek görmüş oluyoruz. Bir alışkanlık adeta domino taşı özelliği gösteriyor ve onun değişimi çok fazla şeyin ona bağlı olarak değişmesine yol açıyor.
KİLİT TAŞI ALIŞKANLIKLAR BAŞKA ALANLARA DA UYGULANABİLİR Mİ?
Ben bu bakış açısının hayatın bir çok noktasına ve en küçüğünden en büyüğüne kadar hemen tüm organizasyonlara uygulanabileceğini düşünmekteyim. Ama burada en önemli husus o organizasyon dahilinde, içinde yer alan kişi ve kesimlerin olabildiğince fazla bölümünü kuşatabilecek yeni bir hedef ortaya koyabilmek, herkesin kabul edebileceği yeni bir alışkanlık geliştirebilmek.
Bu konu bir şirket özelinde gerçekleşmiş olsa da toplumsal olarak da denenebilecek bir hedef olarak düşünülemez mi?
Mesela bir toplum düşünelim ki orada toplumun içinde çeşitli noktalarda ayrışmalar ortaya çıkmış. Farklı kesimler bir konu gündeme geldiği zaman birbirleriyle zıt davranışlar ortaya koyuyorlar. Birbirlerine güven noktasında önemli bir zafiyet oluşmuş. Bazen herhangi bir kesimin toplumun yararına olabilecek bir fikri bile diğerleri nezdinde kabul görmüyor. Bu tip durumlarda o toplum için ortaya konabilecek çok iyi hesaplanmış bir kilit taşı alışkanlık, herkesin üzerinde ittifak edebileceği bir söz, bir tavır, bir yaklaşım aynen O’Nell’in şirketinde yaptığına benzer bir ittifak oluşturamaz mı? Üzerinde yoğun olarak düşünülmesi gereken bir husus
Bu noktada küresel düzlemde güncel bir örnek olarak MUSİAD’ın bir dönem çok yoğun olarak bayraklaştırdığı ‘Bütün İnsanlığın kurtuluşu olmayan bir kurtuluş bizim de kurtuluşumuz olamaz’ yaklaşımını ele alabiliriz sanırım. Covit 19 Salgını sonrasında bir virusun tüm dünyayı adeta esir aldığı bir çerçevede hiç bir toplum, ülke veya bölgenin sadece kendisini kurtarabilecek bir yaklaşım peşinde olmaması gerekir. Bu noktada tüm dünyanın üzerinde uzlaşabileceği bir anlayış ancak yukarıdaki cümlede ifade edilen bir yaklaşım olmalıdır. Tüm toplumlar ve ülkeler bu anlayış üzerinde birleşebilmelidir. Sadece kendi dar çerçevesini düşünen toplumlar ortaya çıkabilecek küresel bazlı sonuçlardan kendilerini soyutlayamazlar. Yukarıdaki yaklaşımın tüm dünya milletleri ve devletleri için yerleşik bir kilit taşı alışkanlık olarak benimsenmesi tüm dünya için önemli bir mesafe olacaktır.
YETER SÖZ MİLLETİNDİR
1950 Yılında Türkiye’de Demokrat Parti’nin ortaya koyduğu Yeter Söz Milletin yaklaşımının da ben tarihte yaşanmış bu tarz bir kilit taşı alışkanlık değişimi olarak nitelenebileceğini düşünmekteyim. Demokrat Parti’yi kuranlar o dönem bilinmeyen kişiler değildi. Tek Parti döneminde ülkeyi yıllarca idare eden Cumhuriyet Halk Partisi Milletvekilleriydiler. Sadece Celal Bayar’ı bile ele alsak kendisi Türk Siyasi hayatının çok önemli bir figürüydü. Fakat tek parti zihniyeti dışında Milletin tercihinin önemli olduğunu vurgulayan bir yaklaşımı öne çıkardılar. Bu yaklaşım o zaman halkın büyük bölümü tarafından benimsendi ve toplumda bir dönem ciddi bir sinerji oluşturdu. Türkiye’de demokratik mekanizmalar öne çıktı. İktidarların serbest seçimlerle değişmesi gerektiği zihniyeti toplumda ciddi bir taraftar buldu.
MENFAATİNİ HAKKI ZANNETMEMEK
Yine toplumsal olaylarda, insanların MENFAATLERİNİN değil de HAKKIN ve ADALET’in üstün tutulmasının, çok ciddi bir kilit taşı alışkanlık olarak toplumsal ittifakın sağlanmasında önemli olacağını düşünmekteyim. Kişiler genelde bir çok sefer umumun menfaatini değil kendi çıkarlarını öne alma eğilimindedirler. Fakat buna rağmen kendisi veya çevresinin çıkarını sanki umumun menfaati gibi gösterme yoluna giderler. Bunu herkese kabul ettirebilmek için de bir çok haksızlık ve hukuksuzluk yaparlar. Bu konu kağıt üzerinde herkesin ifade ettiği bir şey gibi görünse de, net olarak üzerinde durulup hiç taviz verilmeyecek toplumsal bir mutabakat olarak yerleşse ve bunun takibi yapılsa problemlerin sayısı umulmayacak oranda azalacaktır.
Bu konu üzerinde hem tarihten hem de günümüzden daha bir çok örnek verilebilir kanaatindeyim.
SONUÇ OLARAK
Özetlemek gerekirse, altını çizmeye çalıştığım nokta KİLİT TAŞI ALIŞKANLIK meselesi ile üzerinde daha büyük bir ciddiyetle durulması gerektiğidir.
Yukarıda da belirttiğim gibi en küçüğünden en büyüğüne kadar her tür organizasyonun daha verimli olarak çalışabilmesi için öncelikle onun işleyişinde önemli hususların iyice tahlil edilmesi gerekmektedir. Sonrasında da ona en uygun stratejik mahiyetteki alışkanlıkların yani Kilit taşı alışkanlıkların bulunup uygulanması büyük önem taşımaktadır.
Tabii büyük organizasyon olarak toplumların daha iyi bir noktaya taşınabilmesi, içlerinde var olan toplumsal alışkanlıkların iyice etüt edilebilmesi ve o toplumu daha iyi bir noktaya getirebilmek için hayati mahiyetteki Kilit taşı alışkanlıkların bulunup harekete geçirilebilmesinin yararları inkar edilemez. Tabii bu etüt ve tesbitlerin yapılabilmesi için de o toplum içerisinde hakikaten sıhhatli ve derin düşünce sahibi insanların sayısının arttırılması gerekmektedir. Çünkü küçük beyinlerin çapları dardır ve sadece olguları düşünürler. Büyük beyinler ise çok boyutlu düşünebilme kabiliyetine sahip olduklarından olayları, dünü, bugünü ve yarını ile birlikte değerlendirebilecek yetenektedirler.
İnsan kalitesinin arttırılması ve derin düşüncenin değerinin bilindiği bir zeminin oluşturulmasını da önemli bir Kilit taşı alışkanlık olarak zikrederek yazıma son vermeyi düşünüyorum.
